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  云南实力集团张娅简历2010金蝶EAS 案例集 案例标题 南车株洲电力机车有限公司:信息化驱动制造加速度 案例概要 南车株洲电力机车有限公司,是中国轨道电力牵引装备主要研制生产基地和城轨交通设 备国产化定点企业,享有中国电力机车之都的美誉。通过建立了面向项目管理的ERP 系统, 高效有序组织项目执行,缩短制造周期、提高产品质量、控制和降低生产成本,快速响应市 场,帮助南车株机实现机车加速度。 关键词:株机、南车、项目制造、机车、株洲 企业概况 南车株洲电力机车有限公司是中国南车股份有限公司旗下龙头企业,地处南方工业重镇 和交通枢纽湖南省株洲市,公司前身为株洲电力机车厂,始建于1936 年,是中国轨道电力 牵引装备主要研制生产基地和城轨交通设备国产化定点企业,享有中国电力机车之都的美 誉,也是国内唯一的电力机车整车出口企业。 公司注册资本 7.93 亿元人民币,主营业务为干线铁路电力机车、电动车组和城市轨道 交通装备及其零部件的研发、制造、维修、销售与售后服务。现有员工8000 余人,拥有国 家级轨道电力牵引技术中心、企业博士后科研工作站以及同行业唯一的中国工程院院士。公 司资产总额50 余亿元,建国以来连续50 多年盈利,十五期间年均收入增长率在30%以上。 2009 年总体实现销售收入突破100 亿元。 公司致力于改善旅行交通环境,创造人与自然和谐发展的运输方式。一直以来,公司坚 持自主创新,追求稳步持续健康发展,不断取得竞争优势,营造了公司电力机车和城轨车辆 两大主业比翼齐飞的产业格局。公司产品档次在国内处于领先水平,并进入国际一流行列。 管理模式 株机公司于2005 年进行了组织架构调整,实行了权力下放,从传统的职能—直线架构 调整为事业部架构。本部职能机构包括项目管理中心、规划发展部、财务资产部、人力资源 部、质量保证部、装备工程部、信息管理部、审计与风险控制部、企业文化部和公共事务部 等,主要发挥参谋、监督和计划、控制以及为全公司提供公共服务的职能。本部直属运营部 门包括物流中心、营销部门(机车营销部、城轨营销部、海外业务部)、技术中心和制造服 务中心,主要提供全公司的公共运营平台。下设转向架、机车、城轨、电器四个事业部,主 要负责生产制造,不能直接对外销售和采购。但是部分辅料可以自行对外采购。 营销部门接到铁道部和其它客户的订单后,转发给项目管理中心。项目管理中心进行项 目任务计划分解,形成设计任务包、制造任务包、采购任务包。设计任务包交技术中心进行 机车的设计,输出图纸、产品结构表;采购任务包给物流中心或海外业务部进行采购;制造 2010 金蝶EAS 案例集 任务包下发到制造服务中心的备料车间、电器事业部、转向事业部、机车事业部、城轨事业 部进行生产。物流中心根据项目管理中心的项目采购需求及其他零星采购需求,编制材料和 配件采购计划,对外进行采购。对于直流件,供应商直接送货到各事业部,各事业部收货后 再通知物流中心办理出入库手续。备料车间根据项目管理中心下发的主计划编制生产计划, 安排冲压件及材料加工,根据各事业部的生产进度配送工件。各事业部根据项目管理中心下 发主计划编制本事业部生产计划、备料计划,从物流中心仓库和制造服务中心进行物资领料, 进行生产安排。项目管理中心负责监督和考核各事业部的生产进度以及生产成本。 从整体来看,株机公司机车的制造是项目型生产模式,策略主要是:在试制阶段,属面 向订单设计(ETO)的模式,对定额没有严格控制;在产品定型后进入批量生产阶段,属面 向订单的生产(MTO)模式,要有准确的BOM,以进行严格的定额管理和生产进度控制。 应用亮点 实现设计、工艺和制造BOM统一管理 株机公司因应用部门不同,存在设计 BOM(技术人员设计的 BOM),工艺 BOM(本 部进行物料计划的BOM)、制造 BOM(指导事业部生产的BOM)等三个层次的 BOM,而 设计BOM、工艺 BOM、制造BOM数据链又没有打通,造成数据的更改及变动后无法同步, 使物流中心进行物料需求计算时产生困扰,对事业部生产造成了一定的影响。 株机公司因应用部门不同,存在设计 BOM(技术人员设计的 BOM),工艺 BOM(本 部进行物料计划的BOM)、制造 BOM(指导事业部生产的BOM)等三个层次的 BOM,而 设计BOM、工艺 BOM、制造BOM数据链又没有打通,造成数据的更改及变动后无法同步, 使物流中心进行物料需求计算时产生困扰,对事业部生产造成了一定的影响。 2010 金蝶EAS 案例集 实现装备制造项目管理 以项目管理为核心展开公司整个运作的模式是株机公司的核心竞争力,但整个项目管理 是以手工原始的方式进行,对项目的定义、WBS 分解、时间进度的管控、成本的管理、沟 通协作管理都存在按照项目经理的个人经验或者公司经验在操作,并且项目管理的控制,并 不一定是按照项目管理的实际进程操作步骤控制,而是为了满足生产交货的要求,项目管理 的控制步骤变化比较大,时间计划压缩比较紧,在这方面缺少应有的数据支持,因此存在信 息不准确、不及时等问题,对项目管理的有效性和控制性存在不足。 通过项目管理模块的应用,建立面向项目管理的 ERP 系统,在接收任务后,可在系统 中对项目整体情况进行定义,如责任部门、开完工时间、目标成本等,根据项目类型及WBS 专家库对项目按设计任务、采购任务、制造任务进行分解,确定任务进度计划和成本目标。 按WBS 任务分别产生采购需求和生产制造需求。采购订单和采购入库单完成后反馈到采购 类型WBS 任务,生产订单和生产完工入库单完成后反馈到制造类型任务,同步进行项目成 本的卷积和核算。通过 EAS 项目管理,高效有序组织项目执行,缩短制造周期、提高产品 质量、控制和降低生产成本,实现对项目过程的监控。 2010 金蝶EAS 案例集 实现物料需求集中计划 物料需求计划要处理整个株机公司的物料计划,包含到各事业部物料的需求,工作量大, 目前是按照人为操作的方式由物流中心编制采购需求的,主要是通过项目管理中心或各事业 部上报物料需求,然后由物流中心进行需求汇总,而后进行采购计划,特别是在生产数据信 息取得不易的情况下,工作容易造成差错,影响各事业部的生产进度,从而造成采购与生产 的协同出现问题。 通过项目管理中心物料需求计划的实施,完成以前手工作业几乎无法完成的工作。通过 金蝶 EAS,可实现项目任务向集中采购需求管理中传递集中采购计划,或手工新增集中采 购计划,依据父项任务和子项任务分解集中采购计划,并可重新计划集中采购计划。通过金 EAS集中采购需求管理,实现采购需求的集中管理,支持集中采购模式,优化集中采购 计划,提升采购计划的准确率。 2010 金蝶EAS 案例集 多种采购策略与供应商门户 株机公司采购物料包括钢板、型材等原材料,电机、转动轴等关键非标件,铸件、机加 件等一般非标件,轴承、电气件等重要标准件和螺丝、螺母等低值标准件。不同的物料,采 购提前期和供货难度都有不同,需要针对不同的物料制定不同的采购策略,同时需要实现和 供应商的紧密协作,以确保物料的及时供应。 通过金蝶 EAS 的实施,株机建立不同物料的采购策略。针对原材料,采用战略采购策 略,根据实际需求及市场价格等采购做战略储备;针对关键非标件,采用面向设计采购策略, 机车设计阶段,物流中心/营销部门(进口件)根据技术中心提供的关键件清单,提前采购 或做采购准备工作;针对一般非标件和重要标准件,采用面向项目采购策略,项目管理中心 根据PBOM库存信息、预计入库、预计出库进行MRP 计划向物流中心提供采购需求,物流 中心向供应商采购;针对低值标准件,采用库存触发采购策略,通过设置安全库存和再订货 点,自动触发采购。 通过 EAS 供应商客户管理,实现采购订单的在线处理和供货进度查询,对采购定单的 供应进度进行监控,方便地对采购和供应进度进行调整,提升采购工作效率,提高材料供应 的及时性,保证物料的齐套,使企业的供需保持平稳衡。 2010 金蝶EAS 案例集 实现事业部生产精细管理 株机公司在机车事业部、城轨事业部和转向架事业部都应用了 MRP,重点实施了生 产计划、物料需求计划和生产任务管理,加强了各事业部生产管理。但三套系统基本上独立 运行,难以与公司层面上的基于项目管理的ERP 系统集成,不能形成公司统一的ERP 系统, 效益不能充分发挥。车间作业基本处于手工作业的状态,工作效率低,生产信息取得不易。 通过金蝶EAS,建立基于任务的标准生产、返工生产等多种生产类型,提供生产订单、 返工生产订单、生产领料、完工汇报、工序转移、报废/补料、生产入库等业务管理功能。 可实现基于工序的排产和领料,当工序加工完毕后,实现工序的汇报和交接转移,实现对于 车间作业的控制。可通过订单执行进度查询报表查看计划完成率、订单领料进度、产品入库 进度等生产任务单执行情况。生产任务单完成后,可直接反写到项目管理中,进行进度和成 本的汇报。 2010 金蝶EAS 案例集 实现多组织成本核算 成本管理方面,株机公司还存在大量的手工处理作业,对半成品成本无法进行核算,另 外缺乏成本分析报表,无法完整的提供领导决策所要求的信息。 基于项目管理,株机公司构建了多组织成本核算体系。通过和总部及各事业部总账、供 应链系统的关联,实现产量和费用的自动归集分配,将株机公司成本核算到各事业部,且为 一次核算,并进行成本分析。为管理者提供准确的成本信息,为业务决策提供数据支持。 2010 金蝶EAS 案例集 应用价值 按照先进的信息化运营架构进行业务流程的优化整合,提升了株机公司的整体管理水 建立起株机公司的信息化平台基础,实现本部与各事业部的单据流、信息流的集成,实现上下的贯通,确保信息能够自上而下、自下而上的完整集成、快速传递,从而实现信息的 大整合。 通过对物料及BOM数据的统一规划管理,为物流需求计划、生产协同计划实现高度的 协同打下良好的基础。 建立面向项目管理的 ERP 系统,高效有序组织项目执行,缩短制造周期、提高产品质 量、控制和降低生产成本,实现对项目过程的监控; 实现采购需求的集中管理,支持集中采购模式,优化集中采购计划,提升采购计划的准 建立多种采购策略和供应商门户,提高材料供应的及时性,保证物料的齐套,使企业的供需保持平衡; 实现事业部生产计划、执行、考核的全过程管理,实现生产的精细化管理,降低生产成 本,提高产品质量、快速响应市场; 实现多组织成本核算,提升核算工作效率,并通过成本分析,为管理者业务决策提供数 据支持。 资料链接 项目制造 项目制造是一种面向订单设计的生产类型。项目制造以满足客户的个性化需求为目标, 其产品(如大型专用设备、飞机、舰艇、坦克等)是根据客户要求定制的。项目制造具有产 品结构复杂,生产周期长,对资源计划、能力均衡、成本控制与交货期控制要求很高等特点。 2010 金蝶EAS 案例集 项目制造具有以下特点: 项目制造是由一系列紧密相联的任务组成的。项目制造包括项目投标、产品开发设计、 工艺装备设计与制造、产品生产、产品安装调试、产品生命周期内的服务与支持等整个项目 生命周期过程。 客户化设计工作量大,生产准备周期长。项目制造企业的产品都是客户定制的,可重复 性很低,客户化设计工作量大,生产准备周期长,制造过程中不可预测的因素多。 项目报价的高低是决定项目投标成败的一个重要因素。快速准确地估算项目成本,报出 既有竞争力又有盈利空间的价格,对于客户订单的获得与企业的发展具有极其重要的意义。 项目制造有明确的时间和成本限制。在签定项目合同时,常常明确地规定了严格的项目 交货时间和项目的价格,如果企业延期交货就要支付违约金。 项目制造往往涉及各项技术与不同的知识领域,产品的研制与生产不可能由单个企业独 立完成,而是由总承包商、分承包商、子承包商、供应商所组成的企业联盟共同协作完成。 一次性生产。对于任何一件项目制造产品来说,由于造价高并且客户有着特殊的要求, 只能是在接到客户订货后,组织一次性生产。行业客户案例模板,客户案例范文

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